Episodul 2.1 – Leadearship-ul pe timp de criză

Pandemia coronavirusului testează liderii companiilor și organizațiilor din fiecare sector din întreagă lume. Consecințele sale pot dura mai mult și pot prezența dificultăți mai mari decât oricine anticipează. Incertitudinea prelungită este cu atât mai mult un motiv pentru că liderii să îmbrățișeze practicile descrise în acest articol. Cei care fac acest lucru vor ajută la stabilirea sau consolidarea comportamentelor și a valorilor care pot susține organizațiile și comunitățile lor în timpul acestei crize, oricât de mult ar continua, și le vor pregăti bine pentru următoarea provocare pe scară largă.

Recunoașterea stării de criză în care se află compania este primul lucru pe care liderii trebuie să îl facă. Este un pas dificil, mai ales în timpul apariției crizelor care nu vin brusc, ci cresc din circumstanțe familiare care le maschează natura. Exemple de astfel de crize includ focarul SARS din 2002-2003 și acum pandemia coronavirusului. Încercarea de a preconiza modul cum va evolua criză în curs de dezvoltare lentă, cere liderilor să depășească prejudecățile de normalitate.

Abia în acel moment de recunoaștere, liderii se pot mobiliza spre a răspunde. Însă nu o pot face urmând protocoale uzuale pentru situațîi de urgență, ci cel mai probabil acțiunile lor vor fi improvizate. Ar putea să acopere o gama largă de acțiuni, nu să opereze doar mișcări temporare (precum instituirea de politici de lucru de la domiciliu). Ar putea opera ajustări la practicile comerciale în desfășurare cu efecte benefice chiar și după trecerea crizei. În timpul unei crize, liderilor nu le trebuie un plan de răspuns predefinit, ci comportamente și mentalități care să îi împiedice să reacționeze prea mult la evoluția de ieri și să-i ajute să privească înainte.

Organizarea pentru a răspunde crizelor: rețeaua de echipe

În timpul unei crize, liderii trebuie să renunțe la convingerea că un răspuns de sus în jos va genera stabilitate. Dar în crize caracterizate de incertitudine, liderii se confruntă cu probleme care nu sunt cunoscute și sunt slab înțelese. Un grup mic de directori la cel mai înalt nivel al unei organizații nu poate colecta informații sau lua decizii suficient de rapide pentru a răspunde eficient.

Liderii își pot mobiliza mai bine organizațiile, stabilind priorități clare pentru răspuns și imputernicindu-i pe alții să descopere și să implementeze soluții care servesc respectivele priorități.

Pentru a promova rezolvarea rapidă a problemelor și execuția în condiții de stres ridicat și haotic, liderii pot organiza o rețea de echipe. Deși rețeaua de echipe este o construcție cunoscută, este demn de subliniat, deoarece relativ puține companii au experiență în implementarea uneia. O rețea de echipe constă într-un „ansamblu de grupuri extrem de adaptabil, care sunt unite printr-un scop comun și lucrează împreună în același mod în care colaborează (expune) indivizii dintr-o singură echipa”.[i]

Liderii ar trebui să favorizeze colaborarea și transparență în rețeaua de echipe. Un mod în care fac acest lucru este prin distribuirea autoritățîi și schimbul de informațîi: cu alte cuvinte, demonstrarea modului în care echipele ar trebui să funcționeze. În situațîi de criză, instinctul unui lider ar putea fi consolidarea autoritățîi decizionale și controlul informațiilor, oferindu-le pe o bază strict necesară. Făcând opusul va încuraja echipele să îi urmeze exemplul.

O altă parte crucială a rolului liderului, în special în mediul emoțional, tensionat, care caracterizează o criză, este promovarea siguranței psihologice, astfel încât oamenii să poată discuta în mod deschis idei, întrebări și preocupări, fără teamă de repercusiuni. Acest lucru permite rețelei de echipe să înțeleagă situația și cum să o rezolve, printr-o dezbatere sănătoasă.

Creșterea liderilor în timpul unei crize: valoarea „calmului deliberat” și a „optimismului delimitat”

Top managerii trebuie, de asemenea, să-i împuternicească pe ceilalți să direcționeze multe aspecte ale răspunsului organizației la criză. O funcție importantă a conducătorilor superiori este de a stabili rapid o arhitectură pentru luarea deciziilor, astfel încât responsabilitatea să fie clară și deciziile să fie luate de persoane adecvate la diferite niveluri.

Aceștia trebuie să se asigure, de asemenea, că împuternicesc oamenii potriviți să ia decizii de răspuns la criză în rețeaua de echipe. Întrucât factorii de decizie vor face probabil unele greșeli, aceștia trebuie să poată învață rapid și să facă corecții fără a reacționa excesiv sau a paraliza organizația. La începutul unei crize, liderii seniori vor trebui să numească factorii de decizie pentru a direcționa răspunsul la criză. Dar, pe măsură ce criză evoluează, noi lideri cu reacțîi la criză vor apărea în mod natural într-o rețea de echipe construite, iar acei lideri cu răspuns la criză nu vor fi întotdeauna directori.

În situațîi de urgență de rutină, experiență este poate cea mai valoroasă calitate pe care o aduc liderii. Dar în crizele pe scară largă, personajul are cea mai mare importantă. Liderii care răspund la criză trebuie să fie capabili să unifice echipele în spatele unui singur scop și să creeze întrebări pentru că aceștia să poată fi investigați. Cei mai buni vor afișa mai multe calități.

Una dintre acestea este „calmul intenționat”, capacitatea de a se detașa de o situație plină de dificultăți și de a gândi clar despre modul în care acesta o va depăși. [i] Calmul deliberat se găsește cel mai adesea la indivizii bine fundamentati, care posedă modestie, dar nu și neputință.

O altă calitate importantă este „optimismul delimitat” sau încrederea combinată cu realismul. La începutul crizei, dacă liderii manifestă o încredere excesivă în ciuda condițiilor evident dificile, își pot pierde credibilitatea. Este mai eficient pentru lideri să-și proiecteze încrederea că organizația va găși o cale prin situația să dificilă, dar să recunoască totuși incertitudinea crizei. Când criza va trece, atunci optimismul va fi mai benefic (și poate fi mult mai puțin mărginit).

Luarea deciziilor pe fondul incertitudinii: Pauză pentru evaluare și anticipare, apoi acțiune

Așteptarea apariției unui set complet de evenimente înainte de lua decizii, este o altă greșeală comună pe care liderii o fac în timpul crizelor. Deoarece o criză implică multe necunoscute și surprize, este posibil că faptele să nu devină clare în termenul necesar luării deciziilor. Însă liderii nu ar trebui să recurgă la utilizarea intuiției lor. Liderii pot face mai bine față incertitudinii și sentimentului de jamais vu prin colectarea continuă a informațiilor pe măsură ce se desfășoară criză și observând cât de bine funcționează răspunsurile lor.

În practică, această înseamnă deseori întreruperea de la gestionarea crizelor, evaluarea situației din mai multe puncte de vedere, anticiparea a ceea ce se poate întâmplă și apoi acționarea. Ciclul de pauză-evaluare-anticipare a acțiunilor ar trebui să fie în desfășurare, deoarece îi ajută pe lideri să mențină o stare de calm deliberat și să evite o reacționare excesivă la informații noi pe măsură ce acestea apar. În timp ce unele momente din criză vor solicită acțiuni imediate, fără timp pentru evaluare sau anticipare, liderii vor găsi în cele din urmă ocazii pentru a se opri, reflecta și gândi înainte de a face mișcări suplimentare.

Două comportamente cognitive pot ajută liderii pe măsură ce evaluează și anticipează. Unul, numit actualizare, presupune revizuirea ideilor pe baza noilor informațîi colectate de echipe și a cunoștințelor pe care le dezvoltă. Al doilea, îndoială, îi ajută pe lideri să ia în considerare acțiunile permanente și potențiale și să decidă dacă trebuie modificate, adoptate sau respinsă. Actualizarea și îndoială ajută liderii să-și mediteze impulsurile duelare, să conceapă soluțîi bazate pe ceea ce au făcut anterior și să creeze noi soluții fără să se bazeze pe lecțiile trecute. În schimb, liderii își aduc experiențele pe care le-au trăit, în timp ce acceptă perspective noi pe măsură ce acestea apar.

După ce liderii decid ce să facă, ei trebuie să acționeze cu hotărâre. Hotărârea vizibilă nu doar creează încrederea organizației în lideri; de asemenea, motivează rețeaua de echipe pentru a-și susține căutarea de soluții la provocările cu care se confruntă organizația.

Demonstrarea empatiei: abordarea tragediei umane ca o prima prioritate

Într-o criză-la scară peisagistică, mințile oamenilor se orientează mai întâi la propria supraviețuire și la alte nevoi de baza. Voi fi bolnav sau rănit? Familia mea? Ce se întâmplă atunci? Cine ne va îngriji? Liderii nu ar trebui să transmită comunicate sau să delege personal juridic pentru a răspunde acestor întrebări. În timpul crizei este foarte important pentru lideri să mențină un aspect vital al rolului lor: acela de a face o diferența pozitivă în viața oamenilor.

În cele din urmă, este vital că liderii să nu demonstreze doar empatie, ci să se deschidă la empatia celorlalți și să rămână atenți la propria lor bunăstare. Pe măsură ce stresul, oboseală și incertitudinea se acumulează în timpul unei crize, liderii ar putea constată că abilitățile lor de a prelucra informațiile, de a rămâne în frunte și de a exercită o bună judecată diminuează. Aceștia vor avea o șansă mai bună de a combate declinurile funcționale dacă încurajează colegii să-și exprime îngrijorarea – și să fie atenți la avertismentele care le sunt date. Investirea timpului în bunăstarea lor va permite liderilor să își mențină eficacitatea în săptămânile și lunile pe care le poate implică o criză.

Comunicare eficientă: menținerea transparenței și oferirea de actualizări frecvente

Comunicările de criză ale liderilor lovesc adesea notele greșite. Din nou, vom vedea lideri luând un ton prea încrezător, optimist în stadiile incipiente ale unei crize și ridicând suspiciuni părților interesate cu privire la ceea ce știu liderii și cât de apți sunt în a trata criză. Cifrele emise de autorități sunt, de asemenea, predispuse să suspende anunțurile pentru perioade lungi, în timp ce aceștia așteaptă apariția mai multor evenimente care să influențeze deciziile care trebuie luate.

Nici o abordare nu este liniștitoare. După cum a scris recent Amy Edmondson, „Transparență este„ locul de muncă ”pentru liderii aflăți în criză. Fii clar cu ce știi, ce nu știi și ce faci pentru a află mai multe.[îi]

Comunicarea atentă și frecvența, arată că liderii urmăresc situația și își adaptează răspunsurile pe măsură ce învață mai multe. Liderii ar trebui să aibă o grijă deosebită pentru a vedea cum sunt abordate preocupările, întrebările și interesele fiecărui public. Dacă membrii echipei de reacție la criză vorbesc de prima dată despre ceea ce fac, poate fi deosebit de eficient.

Comunicările nu trebuie să se oprească odată ce a trecut criză. Oferirea unei perspective optimiste, realiste, poate avea un efect puternic asupra angajaților și a altor părți interesate, inspirându-i să sprijine recuperarea companiei

Sursa: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/leadership-in-a-crisis-responding-to-the-coronavirus-outbreak-and-future-challenges

[i] Helio Fred Garcia, “Effective leadership response to crisis,” Strategy & Leadership, 2006, Volume 34, Number 1, pp. 4–10.

[ii] Amy C. Edmondson, “Don’t hide bad news in times of crisis”, Harvard Business Review, March 6, 2020, hbr.org.

[i] Tantum Collins, Chris Fussell, Gen. Stanley McChrystal, and David Silverman, Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World, first edition, New York, NY: Portfolio/Penguin, 2015.